Como pode a Agilidade falhar, se é uma forma de estar?

Desde que conheço a abordagem ágil (inclusive antes de praticar a agilidade) oiço e leio muita coisa sobre o assunto, que pouco têm a ver com a sua essência, sobretudo aquilo que é o principal propósito de se ser Ágil que é Criar Valor ao outro (cliente interno/externo).

Tentarei neste preâmbulo responder ou desconstruir definições, afirmações/noções ou questões erradas sobre a Agilidade tais como:

Nem quero ouvir a(s) palavra(s) ágil e agilidade…não resulta!

Agile é uma metodologia! (gosto muito desta ?)!

Agile é sexy! Está na moda e quero experimentar!

Agile é ser-se flexível e a forma de dares uma resposta mais rápida a um problema!

Se queres ser ágil, faz uma formação em Scrum, Lean ou Kaizen e usa… ou começa a usar o Trello ou faz uma retrospectiva com a tua equipa!

Se adoptarmos o que a Spotify ou ING fazem (duas organizações que seguem a abordagem ágil) então somos ágeis!

A nossa empresa não está preparada para abraçar a metodologia ágil, temos de trabalhar as bases e mudar mentalidades para chegarmos a esse nível! (esta também aprecio muito!)

Há mais de 21 anos atrás, o Manifesto Ágil foi publicado, 17 foram os profissionais de Tecnologias de Informação que se reuniram em Utah para contrariar a visão tradicional do desenvolvimento de Software – metodologia Waterfall – que estava a ser insuficiente e improdutiva, em termos de criação de valor e perante as necessidades cada vez mais mutáveis dos seus clientes, que sentiam já a incerteza e disrupção do Mundo VUCA.

Este Manifesto tinha 12 princípios:

–       Satisfação do Cliente,

–       Mudança dos Requisitos de um Projecto a qualquer altura,

–       Entrega Frequente de Trabalho,

–       Colaboração Diária,

–       Indivíduos Altamente Motivados,

–       Conversas Cara-a-Cara,

–       Medição do Progresso via dados concretos do produto,

–       Promoção de um Ambiente Sustentável,

–       Atenção Contínua à Excelência Técnica,

–       Equipas Autónomas,

–       Simplicidade e

–       Reflexão sobre Melhoria Contínua

E tinha 4 valores:

–       Indivíduos e suas Interações acima de Processos e Ferramentas,

–       Software em funcionamento acima de Documentação Abrangente,

–       Colaboração com o cliente acima da Negociação de Contratos e finalmente

–       Resposta a Mudanças acima de seguir um Plano.

O impacto foi imediato e bastante positivo. Estes princípios e valores tornaram-se comuns nos departamentos de IT por todo o Mundo, mas sobretudo tornou-se obrigatória a utilização de uma (ou mais) das seguintes ferramentas e práticas ágeis: Lean, Kaizen, Scrum e Programação XP, como expoentes máximos da Agilidade.

Perante os problemas de produtividade e eficiência dos outros departamentos tentou-se replicar o que começou a correr bem no departamento de IT. Os Responsáveis e Primeiras Linhas das organizações decidiram polinizar e/ou experimentar a suposta Metodologia Ágil nos nas diferentes equipas do sistema organizacional. Como o fizeram? Via a abordagem tradicional de qualquer processo de mudança (cultural ou não) – Top-down – com formações obrigatórias para para as suas pessoas das ferramentas e práticas já identificadas acima e de outras ferramentas como o Kanban usando o Trello ou práticas mais conhecidas como as Reuniões Diárias em Pé (daily stand-up meetings), Retrospectivas e Objectivos Resultados-Chave.

A intenção dos decisores era e é inquestionavelmente positiva de modo a que as suas pessoas se tornassem mais produtivas e o sucesso individual/colectivo fosse consequência natural, até porque quem é que investe em algo sem querer o devido retorno (lucro)?

No entanto o grande pecado é a forma: como em qualquer processo de transformação/mudança – seja orientada para a Agilidade ou outra coisa qualquer – e a falta de envolvimento das pessoas (de todas!) na jornada de (co) criação, que leva à rejeição e insatisfação da maioria. Acredito que não há uma pessoa ao longo da sua carreira (excepto quem sempre geriu) que não tenha questionado: Mas Porque é que temos de mudar? Eu próprio admito a incoerência de, no passado, ter feito parte de processos de implementação, como gestor, em que elementos da minha equipa colocavam em causa o Porquê, o Quê e até o Como, por falta de entendimento e participação no processo! Olhando para trás: como entendo! Eu fazia e faria o mesmo!

Voltando… na agilidade, esta falta de envolvimento tem ainda maior impacto. E Porquê? O valor principal da Agilidade – Individuos e Interações acima de Processos e Ferramentas – cai logo por terra. Por isso, como é que podemos querer ter algo, se nem respeitamos a sua verdadeira essência?!

Melhor ainda, a estimada Amy Edmonson elevou este valor ágil para outro patamar introduzindo o conceito da Segurança Psicológica: e o que é?

Trata-se de “Um clima de equipa caraterizado pela confiança interpessoal e respeito mútuo em que as pessoas se sentem confortáveis sendo elas mesmas”.

Depois de muitos anos a indicar que a Segurança Psicológica era a base fundamental para a produtividade e o compromisso das pessoas, o que elevaria o seu desempenho e a inovação, a Google, com o seu Projecto Aristotéles, veio comprovar isso mesmo: já que as pessoas na Google identificaram a Segurança Psicológica, como o vector mais importante na diferenciação entre excelentes equipas e equipas menos boas.

Por isso, como é que a imposição de uma nova forma de trabalho pode elevar a segurança psicológica nas equipas, na organização? Sem segurança psicológica nas nossas equipas, bem podemos esquecer a possibilidade de sermos ou nos considerarmos ágeis (mesmo tendo um agile coach na equipa!) e – sim! – a introdução de uma nova prática não vai correr bem!

A agilidade não é, nem pode ser, uma obrigação!

Para correr bem, devemos cocriar num alinhamento bottom-up e top-down, em que todos se responsabilizam e comprometem tendo por base a adopção desta nova abordagem de trabalho; tendo noção que, como Simon Sinek explica (via a Teoria da Difusão da Inovação de Everett Rogers), “Vai resultar, mas não se sabe quanto tempo vai levar para lá chegar… tal depende da dimensão, do sector e da estrutura” e, no final do dia, da diversidade de pessoas presentes na organização.

Fundamental no processo: não imitar uma organização que é ágil na sua essência, como uma Spotify ou ING, pois não vai resultar porque as pessoas não são as mesmas e o alinhamento da nova forma de trabalhar será simplesmente… diferente! Aceitemos apenas estes exemplos  como positivos e não pensemos que existe um método a ser seguido.

No dia-a-dia, a Segurança psicológica deve ser acompanhada por outros princípios de relacionamento interpessoal que exponenciam a agilidade tais como a Transparência, Diversidade, Experimentação, Responsabilidade e Compromisso e um Propósito comum partilhado por todos. Da interiorização e alinhamento destes princípios, virão os comportamentos desejados, os quais irão corresponder à criação de uma cultura de trabalho criativa e positiva, que estará focada na entrega de Valor ao Cliente (interno e externo) e o retorno (para os accionistas) virá por consequência.

Em simultâneo é fundamental trabalhar a nossa mentalidade.

Ser ágil é uma forma de estar na vida, que é tudo menos sexy, pois dá efectivamente muito trabalho, é uma busca constante pelo crescimento e melhoria contínua. Uma fome insaciável pela criação de valor e inovação via experimentação constante, aceitando a tentativa e o erro como essenciais na jornada de aprendizagem.

Ser ágil é, assim, cada pessoa ter mentalidade de crescimento, termo introduzido pela Carol Dweck. Alguém pode ser considerado bem sucedido por fazer algo num certo momento, mas não significa que esse algo lhe servirá para sempre!

Haverá outra forma de se fazer face a um Mundo tão mutável como o nosso? Não será este tipo de abordagem que ambicionamos? Que queremos ter nas nossas pessoas, nas nossas equipas?

O real alinhamento dos princípios positivos irá potenciar um contexto mais humano, conjuntamente a uma mentalidade de crescimento que elimina a expressão: “É assim porque sempre foi”. A possibilidade de ganhos multiplica-se, em vez do marasmo e estagnação, como ocorreu com empresas como a Kodak, Blackberry, Foot Locker entre outras.  

Esta nova forma de estar revoluciona os sistemas organizacionais (algo explorado de forma fantástica por Frederic Laloux no seu livro Reinventando Organizações), a Holocracia é o expoente máximo de um sistema ágil, mas devemos ser realistas: tendo em conta as realidades das organizações portuguesas, o fundamental é quebrar os silos departamentais existentes, empoderar as nossas pessoas (dando espaço para que se responsabilizem e comprometam por aquilo que fazem, conectando-as ao Propósito organizacional) e, com o tempo, tornar os sistemas mais planos, com menos hierarquias. Neste cenário, o papel dos Líderes e do Departamento de Gestão de Pessoas muda consideravelmente, mas tal irei explorar no(s) próximo(s) artigo(s).

P.S: Caso não tenha conseguido cumprir com o propósito acima indicado estou totalmente disponível a mostrar a nossa abordagem Agile People com mais detalhe e pormenor. ?

Pablo

Pablo

cargo do autor

# compartilhe

Compartilhe no Facebook
Compartilhe no Twitter
Compartilhe no LinkedIn
Compartilhe no WhatsApp