RH Ágil – Do Tradicional Babysitting e One Fits All ao Envolvimento e Customização

Volto, neste artigo, a iniciar pela conclusão (É verdade tomei-lhe o gosto!). Desta vez com três premissas minhas: uma, que tenho vindo a partilhar frequentemente, desde que comecei a trabalhar em consultoria, e duas mais recentes, quando abracei a abordagem ágil:

1.    A mais antiga:

O departamento de Gestão de pessoas é, ou melhor pode sero mais importante departamento de uma organização por vários motivos, mas indico dois em específico que considero cruciais:

a.    é o departamento que, estando em contacto com todos os outros, pode influenciá-los para liderar a transformação cultural numa organização;

b.    tem, como principal agenda, a perceção genuína das motivações intrínsecas das pessoas, que lhe permite ter uma noção concreta do alinhamento ou desalinhamento da evolução individual, perante o progresso do todo. Há aqui uma predisposição e maior sensibilidade para as questões humanas: eu diria que há uma maior apetência, sem dúvida, mas como em tudo na vida depende do interesse e se realmente é genuíno.

2.    A mais recente, que diria menos polémica:

Se a mais antiga for realmente abraçada, as pessoas de RH são os atuais e futuros Líderes transformacionais e de sucesso das organizações do amanhã, seja tendo o papel de CEO da organização ou inclusive como líderes de outras áreas técnicas (o meu artigo anterior, sobre Liderança Ágil, releva a Liderança com uma maior ligação a questões de desenvolvimento comportamental do que técnico).

3.    A mais recente, que diria ser a mais polémica:

Com Líderes Ágeis espalhados por todos os departamentos e organização não existirá a necessidade de um departamento específico em Gestão de Pessoas, pois cada Líder estará capacitado para abraçar a responsabilidade de se focar no desenvolvimento contínuo da sua área, o que abarca a sua capacidade de potenciar o crescimento das suas pessoas e alinhar a sua equipa para ter sucesso no sistema organizacional da qual faz parte. Além disso é responsável pelo respetivo recrutamento de novos elementos, empoderando a sua própria equipa, para que o faça em conjunto consigo.

Agora, quanto à introdução da problemática: Idalberto Chiavenato, considerado o pai dos RH, contribuiu de forma profunda para uma análise histórica do papel e evolução dos RH no Brasil, dividindo o seu desenvolvimento em 5 fases:

1.    Contabilística: início do século XIX até ao início da década de 1930. Nesta fase os RH serviam como controlo dos custos da organização;

2.    Legal: década de 30 a 50. Nesta fase existia uma preocupação dos RH com cumprimento, por parte da empresa, com os direitos do trabalhadores e alinhamento destes com novas leis de surgissem;

3.    Técnica: Década de 50 a 65. Nesta fase iniciou-se uma preocupação com a eficiência e desempenho dos colaboradores. Altura em que os RH passaram a ser responsáveis pelo recrutamento e seleção, formação, processamento salarial, higiene e segurança no trabalho, benefícios, entre outros;

4.    Administrativa: Iniciou-se em 65 com a revolução dos trabalhadores, implementando o movimento sindical, e elevou-se o lado mais humanista nas organizações, com os RH a focarem na importância dos colaboradores e nas relações entre estes;

5.    Estratégica: Na segunda década dos anos 80, o Diretor de RH começou a ser considerando como elemento crucial no planeamento estratégico e central das organizações. Nesta altura, um colaborador que era visto como não tendo peso estratégico, passou a ser reconhecido na tomada de decisão.

Eu sei que não estamos no Brasil, nem temos a sua história: aliás, em matéria de RH, estamos 5 a 10 anos atrasados. No entanto, considero um bom ponto de partida para a nossa análise e para nos questionarmos: Em que fase estamos na nossa organização? Quem não é do departamento, em que fase colocaria o DRH da sua organização? Adoraria ter as vossas respostas e encontrar as discrepâncias… na própria empresa ?.

Pós-reflexão continuemos…

Não tenho como propósito, neste artigo, fazer distinções ou analisar as diferenças existentes no país em termos regionais, dimensionais ou tipologia de empresa (nacional / familiar ou internacional): ao longo de 15 anos de contacto, de Norte a Sul, com direções de RH, posso verificar que a maioria já está na fase estratégica – como referenciada por Chiavenato – tendo-o conseguido, sobretudo, na última década.

Para quem já o conseguiu, este posicionamento estratégico foi uma grande vitória para o papel dos seus profissionais de RH, no entanto até que ponto é que o reconhecimento realmente se efetivou, quando continuam a ser considerados (e a considerar-se) como área de suporte ao negócio? Como podem ser o “Suporte” quando os RH lidam com o essencial do negócio, as pessoas?

Este lado estratégico dos RH, deu origem a um modus operandi inconsciente ou conscientemente arrogante (?), que permite impor o seu expertise em certos momentos, como na criação de políticas de RH One Fits all e padrões – desde a formação à avaliação de desempenho – que são geridos num formato Top Down e com periodicidade anual, como se a organização fosse uma máquina, com paragens de recondicionamento estabelecidas.

Esta perspetiva de atuação desconsidera a diversidade de motivações e interesses das pessoas, potenciando a desumanização e consequente insatisfação. Por outro lado, o rótulo de área de suporte, leva-os a funcionar como babysitters ou bombeiros, no que toca a temas de desmotivação, conflitos interpessoais e cumprimento de pressupostos legais: é só olhar para o papel que têm tido durante a pandemia. E para quem não é de RH, pensem que papel que os mesmos tiveram convosco. 

Na minha opinião isto torna o papel dos RH bipolar e pouco percetível para o conjunto restante da organização. Já me foi dito por inúmeras pessoas, acerca dos RH de organizações de grande dimensão (sobretudo!): “Aqueles dos RH, da minha organização, não fazem a mínima ideia do que andam a fazer ou não percebem nada disto”.  

Enfim, não é claramente o que quero que digam dos RH e, obviamente, não é o papel do seu Futuro que se quer Ágil.

O que significa, então, RH Ágil?

Aqui ficam algumas das premissas fundamentais:

1.    A mais ambiciosa

a.    Envolvimento total dos clientes internos, em todos os temas de recursos humanos em que os RH deixam de ser os decisores, mas sim passam a meros facilitadores

2.    Não querendo ser tão ambicioso, tendo em conta os sistemas e cultura organizacionais atuais, os RH podem começar por:

a.    Trabalhar num formato cocriativo com os seus clientes internos, envolvendo-os a 100% na entrega e cedo criando protótipos do pretendido, para experimentação e testagem. Como o contexto cultural e estrutural é dinâmico o feedback contínuo e constante é fundamental;

b.    Utilizar do Design Thinking, para análise de problemas, motivações e necessidades em conjunto, desenvolvendo conceitos e ferramentas que tragam valor em qualquer momento;

c.     Descentralizar as decisões pelos diferentes departamentos

Diferentes pessoas = diferentes necessidades / motivações intrínsecas  

Tendo, como base, uma total transparência e comunicação efetiva entre todos e estando os colaboradores e a organização associados a um propósito comum, os RH funcionam como facilitadores da agilidade organizacional, ajustando o alinhamento entre os procedimentos, as decisões dos clientes internos e os valores corporativos;

d.    Capacitar os Líderes da organização, para a importância e materialização de uma cultura de feedback contínuo, como fundamental para o desenvolvimento do outro, assim como do seu próprio, e aplicar relevo e frequência a momentos informais (um para um). Para todos os Líderes, os RH devem evidenciar que a jornada de crescimento de uma organização é uma constante e a perceção das necessidades e motivações das suas equipas nunca podem ser descuradas, bem como a devida diferenciação indivíduo a indivíduo;

e.    Esquecer os planos de carreira e foco no desenvolvimento de competências com impacto vertical e/ou horizontal com foco na criação de valor;

f.      Considerar todos os colaboradores compatíveis para uma sucessão, tornando o processo de mobilidade interna transparente e definido pelos colaboradores.

g.    Fomentar no seu departamento – pessoas T-shaped – profissionais excelentes numa coisa e que são familiares em muitas outras – influenciando os restantes departamentos do organização a considerar a prática. Esta abordagem eleva o conhecimento e desenvolvimento das pessoas, bem como, torna o sistema mais “elástico” e flexível na resolução de todo o tipo de desafios internos como a saída de alguém, ausências por doença e licenças existindo sempre elementos da(s) equipa(s) que podem dar seguimento em conjunto a uma “perda”.

Se esperavam receitas definidas ou ferramentas específicas para um RH + Ágil, acredito que este artigo seja uma tremenda desilusão ?!  

Infelizmente não creio que existam receitas, quando queremos criar Valor.

Nesta nova forma de trabalho, a cocriação, os RH dão o exemplo no modo como otimizam o Todo, potenciam um ambiente de Segurança Psicológica e onde os seus comportamentos refletem o assumir dos princípios Ágeis como Transparência, Adaptabilidade, Diversidade, Inteligência Coletiva, Responsabilidade, Compromisso, Alargamento de Fronteiras, Trabalho multifuncional e Conhecer realmente as pessoas, entre tantos outros.

 Resultado: As premissas da conclusão, com que iniciámos esta viagem do papel dos RH ?

Considerando que, se as analisarmos novamente, talvez agora se possa atentar na premissa mais polémica como sendo a mais interessante. E não, não é utopia, pois já temos organizações, tal como a Buurtzorg, cujo papel dos RH´s está disperso pelas equipas, via a sua autogestão. E há mais exemplos como este…

Pablo

Pablo

cargo do autor

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